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为什么“人才吸引”战略在当前至关重要
"人才吸引"战略的重要性从来没有比当前更加凸显，主要原因有2点。
1.人口原因。"婴儿潮"一代（于1945-1964年出生的人）正带着他们的经验与技能步入退休，而被贴上"自恋而绝望"标签的千禧一代（于1985-2004年出生的人）成为目前劳动力的主流群体（ Fry ,2015)。年轻一代的劳动者(25~34岁）倾向于3年就换一次工作；相比之下，上一代的劳动者（55~64岁）换一次工作的周期则长达10.4年（劳工统计局，2014)。同时，千禧一代中高达79％的人声称愿意考虑辞去现有工作而自主创业，他们列出的最多的理由是：希望在选择工作上拥有更大的灵活度和自由度，进而掌控自己的人生( Elance - oDesk ,2014)。的确，整个工商业界现在还没有跟上这股时代的潮流，那些忽视此现象的企业已处于风险之中。尽管很多并没有去创业但在折业上，明显也是趋向于这类特征的工作中，比如：外卖小哥、网约车、零工一类。
2．科技原因。很明显，当前的成功企业，不管其规模大小与经营类型如何，都在积极利用各种社交渠道、移动渠道和数据分析来了解、细分、定位及赢得客户。同样显而易见的是，未来几年内，优秀的"人才吸引"战略将会用同样的方式发掘职位候选人。这其实也是有历史模式可循的：回想一下，互联网成为主流后，企业内联网出现了快速增长；社交媒体自身成为消费和营销实体后，社会化学习与协作就开始兴起了。另外，科技还使得数据获取与数据分析变得前所未有的触手可及。科技时代的列车已经出发，现在该是我们跳上列车的时候了。
然而，很多企业尚未意识到这些问题。德勤贝新①2014年的一份研究报告显示，现在每10家企业中仍有超过3家在沿用过时的被动招聘程序，即只有当出现编制空缺或新的招聘需求时才开始努力做外宣（ Erickson , Lamoureux , Moulton ,2014)。这种情况表明许多企业对当前人才招聘的新趋势还无动于衷，而企业的经营绩效也会因此而被置于风险之中。或是因为成本或是因为老板的眼光问题，一般都是这样的情况，没有人才储备、吸引的战略，都是被动招聘。
如果企业及其领导者能够采取正确的"人才吸引"战略，真正的收益将指日可待。同一研究发现，拥有成熟的人才获取能力的企业，恰恰是那些能够认真对待"人才吸引"战略的企业。他们不仅可以在获取人才的成功率上达到平均值的2.6倍，而且取得商业成功的机会也达到了平均值的1.3倍。
对于众多企业而言，这也许是一片陌生的领域，但除了加速推进之外，我们别无选择。那么就深呼吸一下，抓紧了！
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七大准则铺平“人才吸引”道路
跟其他与"人"相关的事务一样，所谓成功的"人才吸引"战略并非只有"华山一条道"。当企业着手制定行之有效的"人才吸引"战略时，它们必须考虑到诸多因素，在这一点上跟制定业务战略没什么两样。下面列出七项值得遵循的准则，还有某些公司的操作案例。请记住，重复"计划﹣评估﹣细化，再计划﹣评估一细化"的过程。
1、了解业务
负责人才管理工作的领导和专业人员都需要了解业务。他们需要推动业务不断发展，并详尽了解自己所在的组织及其战略、目标、运营、产品和服务等各方面。与此同时，他们还需要了解所在行业面临的挑战、机遇和竞争对手。如果从事人才管理的领导者无法轻松地在一张餐巾纸上勾勒出自己企业的 SWOT （优势、劣势、机会、威胁）分析，那么他们也许真该另寻更适合自己的工作了。【自检：我们有多少中高层管理者，能够做到这一点呢？】
研究表明，现今近40％的新任首席人才官都出身业务，而非人力资源背景( Schatsky , Schwartz ,2015)。这对那些只打算闷头关注自身专业领域的人算是一记"棒喝"吧。
去了解所在企业，以及企业所参与竞争的那个更大的"生态圈"吧！这是让
你与资深利益相关者建立互相信任的顾问关系的"人场券"，而你正需要他们来实现真正有效的"吸引人才"战略。这就引出了下面的第二项准则。
2、赢得高管传道士般的支持
一旦能够向高层管理者表明，你已经"完全理解"了他们的总体目标与当前目标，并能用他们熟悉的语言（业务和行业的行话，而非 HR 或人才发展方面的专业术语）表达出来，那么理所当然的，你一定能说服这些管理者，让他们相信自己在"人才吸引"这个战略"游戏"中确实担负着重要角色，他们也必须"完全理解"这一点。这些也正是你的职责所在。
要让他们看到，如果不能执行一套完整的"人才吸引"战略，那么冷酷的现实就会摆在面前：人才流失带来的众多负面影响（生产力损失、重新雇用、重新培训、低敬业度和低士气），远比内部招聘高昂的外部重新招聘成本，以及由于缺乏合适人才而无法实现企业关键目标的后果。即使你目前还没有衡量工具来做出具体的分析（如果这样，请务必将这项任务列在你的"待办事项清单"首位）,也已有足够多的行业研究数据能够帮助你做出分析。事实上，这种企业中的员工"不敬业"状态带来的生产力损失已经高达每年4500亿～5000亿美元( Gallup ,2013)。
3、与业务目标融为一体
说到制定战略性的"人才吸引计划"，没什么能比让该计划"全力与业务目标保持一致"更为重要的了。"人才吸引"战略要有全局观，特别要注重获取人才、增加雇主品牌推广（如对外推广企业文化、价值观及办公室福利）以及对内兑现品牌承诺。将各部分整合为统一战略时务必注意以下几方面。
结构性：在"正确"的团队之间建立全新的伙伴关系。
战略性：确保所有的战术行动都紧扣同一个关键计划。
技术性：将各系统连接起来，并为保证更为顺畅的操作和测量获取必要的新系统。
分析性：在"怎样才算成功"和"哪些指标可用来衡量成功"上达成一致意见。
注意，只有和关键业务目标保持一致，这些才能真正发挥作用。这种"一致性"可以概括为，应当从短期、中期和长期业务目标倒推人才需求及其他相关计划。
4、借助分析的力量
数据分析能够让人才管理职能"焕然一新"。这段改变之旅虽然刚刚起步，且路途遥远，却十分值得。根据牛津经济研究院和胜略软件在2014年共同出具的一份报告所述，53％的高管表示，劳动力的发展是一项关键竞争优势。但是：
·仅38％的高管掌握足够的可用于了解公司人才优劣势情况的劳动力数据。
·仅39％的高管会在战略性劳动力开发中使用指标和标杆数据。
.能够从数据中得出有意义见解的人，不足一半。
每年年底，起码要对公司的人力状况做一次全面的扫描分析，知道人力数量的配比情况、效能情况、人岗匹配情况.....
然而现状是，很多公司都没有这项分析工作....
不过，那些实打实的在"人力分析"方面进行能力建设的公司，无论是在招聘质量、人才挽留还是领导力上，都要大大超越它们的同行，甚至在雇主品牌的排名上都普遍要高一些（ Frey , Osborne ,2013)。建立一个内部的人力分析团队需要2~3年的时间，但这种分析能力所带来的产出很快就能弥补其建立成本( Bersin ,2015)。
5、建立雇主品牌
大量研究证实，如下所述的因果关系是成立的：要想吸引优秀员工，你得首先成为一个有名气的、值得信任的优秀雇主。德勤贝新称"管理雇主品牌"是"获取人才最可行的方向"，即雇主品牌是"用于吸引新员工加入、持续吸引／保留高绩效员工的最有力武器"( Erickson ,2014)。而 LinkedIn 2015年度报告称，一个强有力的"人才品牌"（可理解为"人才对于到公司工作有何种想法、感受及他们是如何跟亲友们描述公司的"）将使平均招聘成本下降超过50%、流失率下降28%
波士顿咨询集团和世界人力资源联盟在2012年时将雇主品牌定义为"吸引人才"最有效却最容易被忽略的领域之一。他们还发现，雇主品牌评价较高的企业与较低的企业相比，在开展"目标群体的定量与定性研究"工作的可能性上高出250%，而在"已建立雇主品牌改进流程"的可能性上则高出280%。
这两家机构也同时定义了实施雇主品牌战略的三个关键步骤：
1．雇主品牌审计。对当前的品牌定位与实际认知情况，建立基本了解。
2．市场调研。明确内外部群体的需求和信念。
3．雇主品牌定位。建立可靠的品牌总体定位，并向目标群体发布明确具体的品牌信息。
当然，管理雇主品牌也必须做到，确保招聘过程能够与雇主理念保持一致。有没有什么让你意想不到的方法来让这个目标得以有效实现呢？【和用人部门经理建立良好关系】。德勤贝新2014年的一份研究发现，这是提升"人才获取"工作绩效的最有效驱动因素，比另外的15个驱动因素的有效性高四倍（排在第二位的是"壮大候选人才库")。这种互动能够改善招聘决策、提高生产率，并能使人才获取团队的良好声誉得以加强（ Erickson , Lamoureux , Moulton ,2014)，可谓一箭三雕。
6、利用社交媒体
社交媒体的应用能力在"人才吸引"工作中非常重要。在这一点上，与其对销售产品与服务、开发客户关系和建立品牌等工作的重要影响是完全一样的。93%的招聘官会利用或至少打算利用社交媒体来支持他们的招聘工作。记住，社交媒体必须是"移动端友好型"的，整个招聘流程都需要这样：55％的招聘官正在利用或至少打算利用移动端的招聘网站来帮助他们完成招聘活动，这些招聘官已经看到了移动端的好处：节省招聘时间（14%)，提高候选人质量（13%)( Jobvite ,2014)。另外，有了数字化的营销工具，企业如今能够在大范围内针对不同的人才群体推送相关的职位信息。
你准备好了吗？你的公司网站是否足够美观，是否不论何种设备、何种操作系统都能表现上佳？网站访问者和潜在的职位申请者能否通过 Facebook 和 Instagram 链接到关键信息和职位招聘需求？千禧一代能用他们的智能手机提交求职申请吗（相较于其他方式，很多人更喜欢用智能手机申请工作）?( Jobvite ,2014）对多数公司来说，答案并不漂亮。
7、成为员工愿意为你工作的公司
"人才吸引"不是把人拉进来就够了，还要帮助他们逐步成长壮大，让他们对未来满怀希冀。在与其他雇主的竞争中，招聘官更爱打企业文化牌：这类招聘官比例高达73%；第二常见的竞争策略就是提供更好的福利待遇：选择此项策略的招聘官占53%( Jobvite ,2014)。
但和任何品牌承诺一样，如果不能将其一一兑现，雇主品牌就一文不值。太多公司在这个环节败走麦城。还记得，盖洛普公司发现的这一沉重现实：仅有70％的美国劳动力处于敬业状态，而有18％则处于主动的不敬业状态（ Gallup ,2013)。要解决这一问题，不是简单地为员工提供舒适的工作环境就够了。例如，你怎么看待如下现象呢？
超过一半的雇员要么正在积极寻找新的工作机会，要么已经接受了一份新工作，大家都在等待机会到来随时准备离开（ Jobvite ,2014)。
高敬业度的公司更容易招聘到员工，实现更有力的客户服务，降低主动流失率，更能实现长期高利润（ Great Place to Work Institute ,2015)。
有趣的是，盖洛普民意调查同时给出了提高敬业度的三个关键途径，它们似乎是对"人才吸引"重要性的总结：
选择"正确"的人。
发展员工优势。
提升员工幸福感。
找到"正确"的人还不够，还要看你在他们入职后如何对待他们。这就要谈到"学习型文化"：另一个大行其道的流行词。那么，什么是学习型文化？有
一种观点是这样说的，员工把他们生活中最多比例的时间贡献给了企业，那么不论在客户服务或企业使命达成的过程中他们的角色如何，员工都希望这种贡献是值得的。在一个学习型文化中，每个人（包括员工自身）都明确地知道企业为员工提供了必备的知识和工具，要他们去实现价值贡献。在这里，不仅是要尽最大可能实现既有效又高效的人才发展体系，更重要的是，企业中的每个员工都求知心切，他们每天都致力于自我提升，致力于让自己变得更聪明、更优秀。具有强大学习型文化的企业总能留住最好的员工，因为这些企业能让员工不断学习、进步并且越来越优秀。
在 SAP ，有两句格言能反映我们的学习型文化。
·"每个人都是老师，每个人都是学生"：所有员工都有责任帮助彼此成长。学习是一种生活方式，而不是某个单一事件。
·"人人为才"：每个员工个体都能贡献价值，他们都应该有机会充分发挥才干，成就自己意义非凡的职业生涯。
在这种文化的背后，是 SAP 的三大核心领导力愿景之一："让卓越人才得以成长"。这就是我们做事的方式：取得成功，兑现我们对顾客与雇主品牌的承诺。
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总 结
聚焦于"人才吸引"战略能让企业发现令其心动的机会。这一跨越多个学科领域的战略，提供了使"人才吸引"更有效所必需的技能和培训，确保了雇主品牌承诺的兑现，由此给出了人才发展影响组织绩效上下限的多种途径。同时，"人才吸引"战略也可以将数据分析的真正迷人魔力带给 HR 及人才发展团队：通过数据分析衡量真实价值，加强战略性角色，变学习型文化为现实。另外， HR 和人才发展专业人士都必须对成长和创新持续充满好奇与热情。
