荐学 | 高绩效HRD
写这篇文章的灵感和目的，是源自于当时和阿里负责薪酬设计的HR小六，自驾坐在车里，从杭州一起回上海，一路聊的内容。
小六说最近他对阿里有点失望，因为接受的负能量有点多，忍不住想来吐槽一下公司在薪酬方面的奇葩思路。
比方说：
HR每次在调薪时候都搞得“神神秘秘”的，感觉生怕别人知道调薪的内幕和结果。
调薪大多是好事，但保密工作做得像FBI一样，何必呢？
然后就是为了内部薪酬的公平，职位间薪酬差异设置的非常小，升职后加薪比例也变得比较小，然后说这是组织扁平化的精髓，你咋不大锅饭呢，这样就更公平了啊？
领导只要说加2000，HR没人敢说加1000，就算内心觉得不合理也要默默地去执行，HR在业务领导面前，个个都是夹着尾巴做人，特别让人丧气。
最烦那种因为离职而加薪的，这种加薪还往往比在职加薪的数多，幅度大，你让在职员工怎么想？
原以为阿里的薪酬设计应该做的是标杆，没想到也是问题连连，后来我们也聊了很多阿里在做薪酬时候，可取的地方。
听完发现，阿里人的生猛是有原因的！
首先，阿里的薪酬设计，都会遵循经典的4P原则：
1）P1：以战略定位----Price：根据企业战略，制定薪酬价位；
2）P2：以岗位定级----Position：根据岗位要求，制定级别；
3）P3：以能力定薪----Personality：根据个人能力，确定薪酬；
4）P4：以绩效定奖----Performance：根据个人绩效，发放奖金。
根据4P原则，又把薪酬设计分为四个阶段：
岗位分析阶段、岗位评估阶段、薪酬调查阶段、薪酬设计阶段。
每个阶段都有重点，而且缺一不可。
四个阶段，每个阶段对HR来说，都有很大的挑战，分解开来，分别是：
岗位分析阶段：
工作内容：价值观调研、组织结构梳理、职位说明书；
主要工作任务：了解企业价值观、文化理念和企业战略目标、确定薪酬策略和原则、梳理企业的组织结构、通过工作分析、形成职位说明书、确定每个职位的工作职责和任职资格；
主要工作方法：一对一访谈、问卷调查、企业资料收集、现场观察、座谈调研。
岗位评估阶段：
工作内容：评估工具设计、进行评估、岗位等级划分；
主要工作任务：：确定企业的岗位体系、设计评估工具、成立评估小组、培训评估小组、进行评估、数据统计、对评估结果调整、岗位等级划分；
主要工作方法：评估工具应用、现场讨论、问题汇总，统计公开。
薪酬调查阶段：
工作内容：内部调查、外部调查、薪酬定位；
主要工作任务：内部薪酬数据调研分析、外部市场薪酬调研分析、确定企业薪酬定位；
主要工作方法：信息调查、问卷调查、采购数据、数据分析。
薪酬设计阶段：
工作内容：薪酬结构设计、薪酬制度设计、薪酬体系调整；
主要工作任务：薪酬等级设计、薪酬结构设计、薪酬数据测算、薪酬体系优化与调整；
主要工作方法：薪酬结构模型、薪酬等级模型、数据测算、体系检验。
听小六说，在阿里负责薪酬的HR，都是又丑又老的；负责招聘的，都是又美又靓的。
尽管有说笑的成分，但多少也说明了一些问题，做薪酬的HR，真不容易。
这里放一张在阿里，一位26岁，做了3年薪酬工作的HR近照。
其实，对薪酬经理来说，最难的还是如何诊断出关键问题、制定有效策略、优化组织薪酬体系。
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