提要
薪酬，与绩效同样重要，是人力资源管理中的另一大核心命题。一个优秀的薪酬体系设计，不仅能够有效激励员工，更能够推动企业战略目标的顺利实现。通过合理的薪酬安排，可以明确传达企业的价值观和期望，引导员工行为与企业目标保持一致，从而加速战略目标的达成。
物企绩效考核常见问题概览
1.薪酬策略不明确、导向性不强、结构偏差、价值评估不准确、倒挂现象严重。
2.全公司统一用岗位绩效工资制，不分职类职种。
3.薪酬设计未考虑激励因素，薪酬激励脱钩。
4.薪酬未与绩效挂钩或者挂钩度过低，贡献与分配不成正比，激励性不强，大锅饭现象频现。
5.只讲薪酬，不说效能，公司认为员工性价比极高，员工认为薪酬极低。
6.薪酬总包不可控，激发动力与薪酬总额强控之间的矛盾，股东利益与员工利益无法均衡，顾此失彼。
问题一解决思路强化薪酬体系完备性
在管理咨询实践中，笔者经常遇到物业企业面临的多种薪酬问题，这些问题包括但不限于薪酬策略不明确、薪酬水平与市场脱节、薪酬结构不合理、薪酬模式陈旧，以及薪酬标准和调整机制缺乏科学性等。在与人力资源部门同事交流时，我们发现薪酬问题的根源往往在于薪酬体系的联动性不足。
当薪酬体系的各个模块之间缺乏有效联动时，仅仅进行点状的调整往往会进一步破坏体系的整体性。例如，当企业战略方向发生变化时，如果薪酬水平没有相应调整，就难以吸引和留住优秀人才，从而阻碍战略目标的实现。又如，当企业决定加大多种经营的发展力度时，如果薪酬模式仍然停留在传统的绩效年薪制上，就无法有效激发员工的活力和创新力，反而可能导致成本的无效增加，而业务进展却停滞不前。
要探讨如何搭建薪酬体系，我们首先需要理解薪酬的来源。笔者赞同薪酬价值论，它用一明一暗两条线揭示了薪酬设计的逻辑。明线涉及三个核心问题：首先，“谁创造了价值？”这指向了价值创造的主体。其次，“创造了多少价值？”这要求进行价值的量化评价。最后，“价值如何分配？”这关乎到价值的公平分配。而暗线则揭示了薪酬设计应遵循的原则。首先是市场价值，即外部公平，它要求我们根据公司的发展阶段、所处的市场竞争环境、薪酬水平，以及人才的流动情况，来合理确定公司的薪酬定位，以确保薪酬具有市场竞争力。其次是岗位价值，也就是内部公平。这需要我们对公司内部各个岗位的价值进行合理评估，明确不同业务和岗位之间的薪酬差异，以保障薪酬的内部公平性。最后是个人价值，即自我公平，它强调薪酬应与员工的个人贡献相匹配，通过恰当的薪酬沟通策略和内容，提高员工对薪酬的满意度。
其次回到薪酬体系完备性这个问题，笔者分享一个常用的方法论供大家参考，这里面阐述清楚了薪酬策略、薪酬水平、岗位价值评价、薪酬结构、固浮比、薪酬模式和薪酬测算。
问题二解决思路参照综合性集团按照职类职种重新划分薪酬模式
随着行业的演变，薪酬模式也必须适应新的发展趋势。传统的岗位绩效工资制曾是物业行业以基础服务为重心时的标配，然而，随着物业公司从单一物业服务向多元化生活服务的转变，这一薪酬模式的局限性愈发显现。当前，物业公司正经历着从住宅业态向多业态拓展、从依赖地产业务向以第三方业务为主、从聚焦基础服务到基础服务与增值服务并重的多重转变。这一行业变革要求薪酬模式也进行相应的调整。因此，我们提出由单一的岗位绩效工资制向综合薪酬模式的转变。这一转变基于职类和职种的划分逻辑，通过对不同业态和业务类型的细致梳理，将它们划分为不同的职类和职种。然后，根据各职类职种的特点和需求，匹配相应的薪酬模式。这种综合薪酬模式更具灵活性和针对性，能够更好地适应物业公司业务多元化和服务升级的需要，从而更有效地激励员工，推动公司的持续发展。
某TOP3物业公司为应对从物业集团向多元化集团的转型，对整体薪酬结构进行了全面调整。在职类方面，公司进行了更为细致的划分，由原先的管理序列和专业序列，扩展为管理序列、专业序列和服务序列。同时，在职种上，公司也进行了大幅度的调整，从原先的7类增加到了30类职种，以更精准地适应多元化业务的需求。为了确保薪酬体系与新的职种和职类划分相匹配，公司还为每一类职种设计了对应的薪酬模式。这一调整旨在更好地激励员工，使其在不同职种中都能得到合理的回报，同时也为公司的多元化发展提供了有力的薪酬支持。
问题三解决思路薪酬激励整体拉通，考虑个人薪酬总包竞争力
当提及薪酬时，许多物业人员往往只关注每月的固定收入和全年的绩效奖金，却对增值服务提成和中长期激励知之甚少。笔者认为，造成这种现象的原因主要有以下几点：首先，可能是增值服务提成的描述不够明确或宣传不足，导致员工对此了解不多；其次，由于提成计算逻辑中常采用分层级比例方式，可能在某些模式下员工确实无法获得提成；再者，中长期激励通常以期权形式存在，但近年来物业资本市场表现不佳，导致期权难以兑现；最后，即使有规则存在，但不兑现也会挫伤员工的积极性。这些因素大多与人为操作或条件设置有关，与薪酬体系本身无关，而且可以通过相对简单的方式解决。
在薪酬激励全面拉通后，我们才能更准确地评估薪酬水平的高低。以笔者曾服务的绿城服务为例，虽然其各层级的基本工资处于行业40分位以下水平，但考虑到区域和项目的增值服务提成，整体薪酬水平能提升至行业50分位以上。对于中高管层，结合第一期期权激励，他们的薪酬甚至能达到行业75分位，而期权激励包拿得多的员工甚至能达到90分位水平（资本市场不理想，导致第二期期权计划暂时搁置）。
为了更直观地了解薪酬激励情况，笔者在此分享部分激励方案供大家参考。
问题四解决思路薪酬与绩效拉通，高收入-高风险-高回报
针对贡献与分配不匹配、激励效果不佳的问题，笔者认为解决的核心思路主要在于两个方面：一是优化调整固定薪酬与浮动薪酬的比例（固浮比），二是调整奖励包的分配逻辑。
首先，关于固浮比的优化调整，我们常见到的情况要么是各层级的固浮比完全一致，如某些国企总部人员统一采用1:1的固浮比；要么是各地区自行设定，导致全国范围内多个区域公司存在多种不同的固浮比。为了解决这一问题，我们需要明确薪酬固浮比的设置原则，高收入-高风险-高回报。
依据岗位价值、薪酬策略以及市场薪酬水平，我们应为不同岗位价值设计相应的固浮比。岗位业绩对公司价值贡献越大、对组织影响越深远，其浮动薪酬的比例就应越高。同时，如果岗位业绩受外部环境影响较大、存在较多变数，也应提高浮动薪酬的比例。此外，随着级别的提升，浮动薪酬的比例也应相应上升，以更好地体现激励作用。
针对贡献与分配之间存在的不成比例问题，我们可以从激励分包的角度来寻求解决方案。主要有两种方式：
首先，激励规则应提前制定，避免事后补充或调整。这样可以确保规则的公平性和透明度，让员工在工作之初就明确自己的目标和可能获得的奖励。同时，应明确各角色的分配逻辑，以保证激励的公正分配，让每个员工的贡献都能得到应有的回报。
其次，应避免分配过大的激励包，而是尽可能明确每一个激励包的具体范畴。这样可以使员工更清楚地了解自己的工作目标和奖励标准，从而更有针对性地努力。例如，保利物业在2022年的激励方案中，就明确划分了市场发展礼包、业绩评级礼包和项目管理礼包，每个礼包都有详细的奖励标准、奖励分配和奖励说明。这种细致入微的激励方案设计，不仅有助于解决贡献与分配不成比例的问题，还能更好地激发员工的工作热情和积极性。
问题五解决思路薪酬与效能挂钩
在薪酬咨询项目中，我们经常会发现一个现象：公司老板认为员工性价比高，而员工却认为自己的薪酬过低。这种矛盾的核心原因在于薪酬未能与效能有效挂钩。
薪酬本质上应体现个人贡献与取薪之间的平衡。所以老板在考虑薪酬的这个问题时只看公司整体效能。如果效能水平低于行业中位数，如人均利润或人工成本利润率低于行业标准，他们会认为投入小于产出，因此给予员工的薪酬可能仅处于40分位。然而，从员工的角度来看，他们往往会将自己的薪酬与行业平均水平进行比较，如果低于这个水平，就会觉得自己的性价比极低。
为了解决这一问题，我们需要将薪酬与效能紧密挂钩，并且将这种逻辑传达给所有员工。通过将薪酬与效能挂钩，我们可以更公平、更准确地评估员工的贡献，并给予他们应得的回报。这不仅可以解决老板和员工之间的矛盾，还可以提高员工的工作积极性和整体效能。
在评估效能时，我们可以参考人均管理面积、人均营收、人均利润、人工成本利润率以及人力资本投资回报率等关键指标。同时，在与其他公司进行对比时，应确保使用相同的口径，以避免因口径差异而导致的误解。在物业行业，尤其需要注意人均口径的一致性，以避免偏差。
问题六解决思路薪酬总额与效能挂钩，明确薪酬总额与效能增长之间的关系
许多公司面临激发动力与薪酬总额强控之间的矛盾，股东利益与员工利益无法均衡。这时候需要薪酬总额与效能挂钩，明确薪酬总额与效能增长之间的关系，在薪酬总控的前提下，建立与人均效能相联动的薪酬预算管理机制，实现业务目标、薪酬成本和人员编制三者的联动。主要是三步走：
1.基于员工年度目标总薪酬，考量市场调整因素、现有员工和其他员工调整因素等，自下而上的薪酬预算。
2.建立人力资本投资回报率、人工成本利润率等业务端调控指标，进行自上而下的薪酬总额宏观调控。
3.建立超额利润分享，年底根据实际利润达成情况，可实行利润分享，实现业务目标与人员利益的高度绑定，且超额利润不属薪酬成本，不影响总体调控。
结语
薪酬与绩效激励，一拉一推，相得益彰。熟练掌握薪酬体系设计的方案，事半功倍。
