企业文化，越来越被视为一个公司能够取得成功的关键因素：领导者应该对公司的企业文化有一个明确的定义，并以此来指导相应的管理行动。而招聘人员通常都是建立和维护企业文化的先锋队。公司需要依靠他们来找到合适的人才。
长期以来，管理者和人力资源工作者都认为，与企业文化是否契合，应该在新员工加入公司时就确定的事情。但事实证明这对有些人适合，有些人不适合。雇主和雇员都应该在招聘过程中认真考虑对方是否适合自己。其实还有另外一种非常重要的能力被大家忽略了——那就是员工的适应能力。
因此，面试官在面试阶段真正考虑应聘者的适应能力，而不是文化契合度。
每个人都会对企业文化表现出不同程度的契合度，而且也会表现出不同程度的适应能力。这第二点其实是管理者更应该深入探讨的问题。
在管理实践中不难发现，每个人都是与相互交流最频繁的人进行对比衡量的。虽然那些入职时就很契合企业文化的员工确实表现良好，但是另一个更有力的相关因素是：员工识别和消化企业文化标准的能力，这是最能够预测谁会留下、谁将离开或被解雇的因素，并不在于员工初入职面试时的文化契合度。
员工是否能够正确阅读本企业文化，并相应地改变自身行为的能力。我们称这种能力为：可塑性或可培养性。
根据，可塑性或可培养性，相比于应聘者是否与公司的信念一致，人力资源部门或许应该更多地考察被面试者的适应能力，比如是否曾居住在其他地区，是否愿意在多种不同的工作环境之间移动，以及是否能顺利适应这些环境等等。因此，企业应该大胆地给予求职者试用期机会，在此过程中认真观察求职者的可塑性或可培养性。
我们通过长期的工作，分析哪些员工是自愿离去的，哪些员工是被要求离开的。我们发现，从一开始就对企业文化“颇有微词”的员工确实经常被解雇；而有些员工最初面试时与企业文化好像“匹配”，在实际工作中确实也很快就适应了，但是，随着时间的推移，他们对公司的依恋开始减弱。最终，这些员工会选择主动离职。
组织投入了大量资金来聘请“合适”的人才，并为他们提供“合适”的岗位，但文化融合在此之后往往会很快停止。
我们目前没有很有效的方法，可以用来了解我们服务企业内部的运营状况。员工参与度的调查往往成本高昂且不够频繁，而且员工有时还会掩盖或误解问题，由此得到的数据和结论也是值得怀疑的。
面试官不要被自己夸大的面试问题所困扰！
作为组织的管理者，应该设计更有效的招聘程序和用心监督企业文化健康程度，而不是滥用所谓健康的企业文化去随意衡量被面试者。这是为什么总找不到“适合”的候选人的主要原因之一！
我不希望看到，组织决定某个人能否得到工作，是基于“文化契合度”。因为，有关招聘和解雇员工的问题是对企业发展至关重要的，必须谨慎对待。
我想用一个例子来证明这个问题，所有人都知道，中国企业与美国企业有着完全不同的文化属性。那为什么中国的优秀人才在美国企业生存发展的几率要高于在中国的企业呢？
最后，我希望作为领导者，在可以更好地避免误判或负面影响之下，在进行招聘工作前，认真负责地培训或调整公司招聘人员和管理人员的传统工作方式或语言表达方式（因为，无论是从技术还是道德角度出发，用“文化契合度”评估候选人的方式在短暂的面试时间内解决不了评估候选人的实际问题）。这样可以在不会夸大问题的前提下，帮助公司面试的更有效率和更具成本效益。
