薪酬结构与津贴福利设计(干货)

相信大部分风险规避型的排序是B>A>C，而风险偏好型的可能又是相反的选择。今天我们就详解如何设计薪酬结构并传递导向。

薪酬结构策略：如何解决有限资源与无限需求的矛盾？

首先要厘清目的，薪酬设计的目的既不是少花钱也不是多花钱，而是少花钱多激励。

要实现少花钱就要关注企业固定支出（与业绩无关）、当期支出（现金流），控制成本性投入，对应的是薪酬结构中的固定薪酬。也就是说任何时候企业的付薪能力都是相对有限的；

要实现多激励就要一方面确保“没有不满意”，别人家有的津贴补贴咱也要有，虽然是个小钱；一方面确保“满意”，不能在钱上亏待业绩好的人，否则就会导致人心散了队伍没法带了。也就是说要满足员工不同类型的、不同层次的需求。

有限的资源，无限的需求，是薪酬永远需要解决的一对矛盾。科学的、艺术的薪酬能够较好的平衡这一矛盾。薪酬结构设计没有定式，还是要从企业发展目标、目前遇到的问题着手。

薪酬结构设计

要回答三个问题

1、薪酬组成部分有哪些

大的类型通常包括固定薪酬、中短期绩效薪酬、中长期激励、津贴及福利部分。再细分，固定薪酬还包括岗位工资、能力工资等。要设计哪些部分，每个部分如何设计将在本文第二部分详解。

2、固定薪酬与浮动薪酬的比例如何

固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例。通常薪酬固浮比的变化在实践中符合以下原则：

岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大：如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工；

岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大：如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工；

浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大。

3、薪酬差距如何

薪酬差距主要指的是岗位、层级之间薪酬水平的比例关系，即通常所说的“拉开差距”。适度的差距可以提升效率，过大的差距则会导致员工不公平感强烈，还会强化等级化。

薪酬差距可用级差、重叠度、幅宽等来描述，由于技术性较强，我们将在薪点表设计一文中详解。

薪酬结构设计

与组织方式、岗位类别相关

前文讲过，当前主流的基于3P1M设计的年薪制、岗位绩效工资制等薪酬模式都是多种结构的组合，只不过根据组织、岗位特性有所侧重：

1、分工明确、工作标准化强的企业主要付薪要素是岗位，固定占比高

岗位工资在薪酬结构中占主体地位。如麦当劳的服务业与配菜员，任务界定清晰且边界明确，工资中大头是岗位工资，且稳定性强。相应的，能力薪酬、业绩薪酬比例较小，中长期激励则更无必要。业务稳定的企业中所有岗位，各企业中的职能类人员均以岗位工资为主。

2、快速发展期、目标明确但分工不明确的企业主要付薪要素是能力，固定占比高

能力工资在薪酬结构中占主体地位。如阿里巴巴的程序员，由于工作分工不确定性强，企业只需要确保员工价值观一致、能力较强便可默认其创造价值高。

3、承担业绩责任的管理者主要付薪要素是业绩，浮动占比高

管理者主要为结果、业绩负责，因此业绩工资在薪酬结构中占主要地位。如各企业的总经理薪酬设计中，至少有50%以上是与结果性指标挂钩的浮动工资。

此外，销售类岗位也适用高业绩薪酬，浮动占比高。

薪酬结构设计

同时受发展阶段影响

除了受任务分工、岗位类别影响，企业不同发展阶段薪酬结构也有所区别：

创业期由于现金流紧张但未来可期，因此设置较低的固定工资和较大比例的长期激励；

成长期由于销售额快速增长，投资收益见效，因此倾向于用较高的短期激励、业绩奖金鼓励冲业绩，降低长期激励及固定薪酬比例；

成熟期由于投资回报稳定，重点是守业，因此短期激励大长期激励少，固定激励相对提高比例；

衰退期由于业绩下滑，开源难唯有节流，因此企业转而保留关键员工，大幅砍掉长期激励及浮动收入，转而扩大固定薪酬留住核心岗位员工。

1、薪酬结构各部分设计

为了解决有限资源与无限需求的矛盾，长期以来薪酬结构设计的大趋势都是“全面薪酬激励”既包括物质激励，也包括精神激励；既包括短期激励，也包括中长期激励；既包括物质待遇，也包括事业发展。

全面薪酬激励的优势是，一方面突出导向，另一方面以多元激励满足员工不同类型、不同层次的需求，提高薪酬的投入产出比。

一、固定工资保障基本生活，固定发放

固定工资是对所有与业绩不挂钩的薪酬部分的统称，通常包括基础工资、岗位工资、能力工资、津贴补贴等。

设立目的：保障员工基本生活，最典型的是当员工要还房贷月供时，固定工资能否覆盖其生活成本；

关联因素：花钱买时间，与员工投入时间相关；

设计标准：下限不低于最低工资，上限根据总体水平；

所占比例：低职级通常为90%-70%；高职级不超过50%。

二、绩效工资奖励超额业绩，浮动发放

绩效工资根据时间周期包括月度绩效、季度绩效、年度绩效等，是指与企业、部门、个人绩效结果挂钩的薪酬部分。

设立目的：过程性绩效工资（如月度、季度）是为了鼓励员工做好规定动作而给与管理者的一个管理工具；结果性绩效工资是为了鼓励员工创造超出预期的业绩，同时缓解企业现金流（与业务的回款周期相关）；

关联因素：过程性的行为是否做到位；结果性的业绩是否达到目标；

所占比例：低职级通常为30%-10%；高职级超过50%。绩效薪酬由于其支付周期较长，因此对成本压力较小。但绩效工资是不确定的，浮动越大风险越大，可能会引起风险规避型员工不满意。

三、长期激励给高潜力者，慎选对象

长期激励在国有企业政策性较强，包括股权激励、项目分红、利润分享等方式。

设立目的：一方面实现员工、管理者与企业的利益一致。众所周知，国有企业效率低的其中一个原因是“和我无关”，而中长期激励就是探索将员工发展与企业发展进行捆绑的方式。

另一方面，有些工作业绩短期难以衡量，尤其是周期性明显的行业，比如农业行业存在波动，通常需要3+2年才能看出当时工作的价值；

关联因素：根据潜力发放，给那些与企业价值观高度一致，有较大发展潜力，对企业发展起到关键支撑作用的岗位；

设计标准：无固定标准，但应充分测算，太低了无法调度积极性，太高了则会降低企业受益；

所占比例：由于薪酬标准中不包括长期激励，且长期激励变动性大，因此无比例限制。

津贴补贴补偿

特殊付出，因岗设置

津贴补贴是对某些岗位特殊付出、额外劳动消耗的补偿，如室外作业者的高温补贴等，以及因物价影响而支付的物价补贴。

这一部分薪酬在国企的政策性强，设计时应注意政策边界。

设立目的：津贴补贴的金额与比例均较小，但属于保健因素，有了不会带来高满意，但没有就会带来不满意；

关联因素：岗位工作性质、工作环境；

设计标准：能够补偿员工特殊付出，如出差时的出差补贴等，同时注意政策规定；

福利项目保障安全感

全员普惠

福利项目包括公司福利及法定福利，是非现金部分。广义的福利还包括办公环境、学习成长机会等，是普惠全员的，与企业文化价值观相关。

总结起来，薪酬模式与薪酬结构既有相似又有不同，薪酬模式是对薪酬策略、薪酬结构、薪酬支付等的统称，薪酬结构是各类薪酬模式当中不同部分的配比。

所有的薪酬设计问题都不是单纯的技术方法，希望各位HR掌握薪酬背后原理后灵活应用至企业业务场景中，以效果为目的。

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